Konzern-Angestellte: Uniform? Nein, Multiform! Lebe lieber ungewöhnlich: Eine Liebeserklärung an die Menschen hinter einem großen Konzernnamen

Konzern-Angestellte: Uniform? Nein, Multiform! Lebe lieber ungewöhnlich: Eine Liebeserklärung an die Menschen hinter einem großen Konzernnamen

In der Welt der Neuen Arbeit, so unterstreicht unser Personalvorstand Janina Kugel wiederholt in Gesprächen, werden die Menschen womöglich nicht nur einen Job haben, sondern mehrere.

In traditionellen Unternehmen ist das eher noch die Ausnahme. Die Kollegen der Generation Babyboomer sind – vor 20 bis 30 Jahren – vielfach noch angetreten mit der Vision und Option, ihr Leben lang bei dem einen Arbeitgeber zu bleiben – und ihre gesamte Energie diesem zu widmen: Ein für beide Seiten sicherer, berechenbarer und manchmal auch bequemer Kontrakt.

Jetzt aber, in den VUCA Zeiten der „Digitalen Transformation“, stellen Unternehmen an ihre Belegschaft den Anspruch, Verantwortung zu übernehmen und als Unternehmer im Unternehmen zu agieren. Mitarbeiter wiederum fordern Transparenz und Mitgestaltung. Es entstehen neue Freiräume – die Macht- und Macherfrage wird neu verhandelt. Aber: Der Weg ist noch weit. Denn das dazu notwendige, gegenseitige Vertrauen kann nicht wie ein Software Update über Nacht in die Hirne der jeweiligen Akteure installiert werden.

Noch ist Realität, dass traditionelle Unternehmen eher etablierten Hierarchien und selbstverständlich ihrem unternehmerischen Zweck entsprechenden Sachzwängen folgen. Gleichzeitig wird jedoch Neues ausprobiert. So gibt es etwa bei Siemens ein Holokratie-Projekt, das die üblichen Hierarchien und Abstimmungswege verlässt, um Projekte erfolgreich zu bearbeiten. Andere Projekte oder Teams probieren Design Thinking, Scrum oder Leane Methoden aus. Und sogar Themen wie Achtsamkeit und Meditation werden von engagierten Intrapreneuren ins Unternehmen getragen und mit großer Überzeugungskraft etabliert.

Wer nun – wie wir es von früher her kennen – nach dem Königsweg für ein großes Unternehmen wie Siemens fragt, den es zu gehen gälte, der wird bitterlich enttäuscht: Auf dem Weg zur neuen Arbeit, auch digitale Transformation genannt, gilt eins als sicher: Es gibt keine für alle Unternehmen passende Formel, die zuverlässig bestimmen lässt, was am Ende erfolgreich sein wird, wie eine Organisation aussehen wird, welche Freiräume es geben muss und wie diese aussehen sollten. Am Ende wird es ein ganz unternehmenspezifische Mischung sein, die dazu führt, dass Mitarbeiter ihre Ideen wieder einbringen, sich ihre Themen unternehmerisch und einfallsreich zu eigen machen. Sie übernehmen so Verantwortung für den eigenen Arbeitsplatz und führen damit gemeinsam das Unternehmen zum Erfolg. Das ist für mich gelebte Eigentümerkultur.

Aber neu ist das eigentlich nicht: In bisher rund 25 Siemens-Jahren begegne ich immer wieder Kolleginnen und Kollegen, die aus Lust und Kreativität, etwas zu bewegen, Eigentümerkultur leben: Und das unabhängig davon ob sie per (Führungs-)position vom Unternehmen dazu berufen werden – und längst bevor das Thema als Siemens Wert entdeckt wurde. Wenn nicht innerhalb, dann außerhalb des Unternehmens. Dabei spreche ich nicht vom klassischen Engagement im Sportverein, sondern von der gesamten Palette echter unternehmerischer (Start up-)-Erfahrungen, die in einem Großkonzern in dieser Form für den Einzelnen schon deshalb nie erlebbar sind, weil dort eine Vielzahl von Hierarchie- und Entscheidungsebenen die Unmittelbarkeit und Verantwortung des unternehmerischen Mutes in ein enges Korsett zwängt. Und dies wird durch das Vorlegen eines auf mindestens sechs Jahre vorausgedachten Businessplanes nicht unbedingt leichter. Ich denke diesbezüglich gern an eine Szene aus der sehenswerten Verfilmung der Apple-Gründungsgeschichte. Da schlurft Ashton Kutcher alias Steve Jobs mit seinen Adiletten zu seinem Investor und verkündet lakonisch doch mit betretener Mine, dass er jetzt die 2 Millionen Dollar aufgebraucht hätte – aber leider immer noch kein Produkt vorweisen könne. Der Investor darauf hin eben so lakonisch: „Sag mir einfach: Wieviel brauchst Du noch?“ Ein wunderbares Zusammenspiel von Kreativität, Ownership Kultur und Vertrauen, und so vielleicht nur in Hollywood möglich…

Die Mutigen, die Kreativen, die Unternehmungs-lustigen, denen ich in meinem Unternehmen immer wieder mit Verwunderung über die Freiheit, die sie sich nehmen und mit Bewunderung für ihr Engagement begegne, leben ein legales Doppelleben; Sind mit Leidenschaft ihrer Siemens-Aufgabe zugewandt, und brennen andererseits für ein Thema, das auf den ersten Blick so gar nichts mit unserem Technologiekonzern zu tun hat. Und das nicht bis zur Pensionierung warten kann… Ist das gut für unser Unternehmen? Ich glaube: Ja. Für mich sind diese Kolleginnen bemerkenswerte Rollenmodelle einer künftigen Arbeitswelt und einer gelebten Ownership Kultur. Nebenbei: Nicht immer lässt sich der Wunsch nach Sinn und Kreativität in der aktuellen Aufgabe realisieren. Und nicht immer ist der Einzelne – oder das Unternehmen in der Lage, die Potentiale so zu matchen, dass beide Seiten zu jedem Zeitpunkt auf ihre Kosten kommen. Schließlich jedoch: In VUCA Zeiten braucht der Konzern genau diese Art von Haltung, Energie und persönlicher Erfahrung: Menschen, die intrinsisch getrieben Lust und die Fähigkeit haben, etwas zu bewegen.

Da ist zum Beispiel Bianca: Sie war Werkstudentin, als ich meinen ersten richtigen Job in der strategischen Planung eines Siemens-Bereiches antrat. Bianca studierte BWL, hatte exzellente Leistungen – und war Leichtathletin. Nach ihrem Studium stieg sie bei Siemens ein, zunächst im operativen Geschäft, später in der Siemens Management Consulting. Das Laufen lief immer mit; so erzählt man sich von manchem Sprint in der Mittagspause rund um die Berliner Werkshalle mit Kollegen, und irgendwann reifte ein Plan. Zur augenscheinlich rechten Zeit ergab sich die Möglichkeit, eine Laufschule zu gründen. Als ich zum ersten Mal davon hörte, mutete das sehr exotisch an, dazu die Idee, dies sozusagen nebenberuflich – mit einem Teilzeitvertrag bei Siemens zu realisieren. Das fand ich mutig! Allerdings hat die Kombination einen unwiderstehlichen Reiz: Als Startup Gründerin machte die Athletin Erfahrungen, die ihren Horizont als Senior Consultant sicher erweitert haben – und ich könnte mir vorstellen, dass das eigenen Erleben einer Unternehmensgründung einen noch authentischeren Blick auf die Fragestellungen und Herausforderungen der zu beratenen Business Units ermöglichte. Heute ist Biancas Laufschule (www.runningcompany.de) eine etablierte Institution – und mit Sicherheit auch eine Energiequelle für die Aufgaben, die sie als Senior Consultant bei Siemens zu lösen hat.

Kürzlich erst lernte ich Sonja kennen. Sie stammt aus einem kleinen fränkischen Dorf und hat über viele spannenden Stationen zu einer bei Siemens sinnstiftenden, leidenschaftlichen Mission gefunden: Als LEAN Consultant unterstützt sie Business Units, besser zu arbeiten. Und mit gleicher Leidenschaft ist Sonja Jazz-Pianistin und Komponistin – wobei sie hier ihre kreative wie auch ihre unternehmerische Seite noch einmal ganz anders als im eben auch spannenden Siemens-Job ausleben kann. Denn sie spielt die von ihr selbst komponierten, übrigens wunderbaren Musiken auch ein, und bietet sie erfolgreich auf dieser großen – na, Sie wissen schon – Online Plattform an. Ganz nebenbei fordert und fördert dieses Doppelleben das gesamte Handwerkszeug einer Unternehmensgründung: Ein Startup, bei dem die gesamte Wertschöpfungskette von der „Produktidee“ (obwohl Sonja es sicher nie so nennen würde) bis hin zur Abrechnung von einer Person abgedeckt wird: Besser kann man Ownership sicher kaum erfahren und erleben.

Noch ein schönes Beispiel: Schon länger kenne ich Nicole. Wir unterhalten uns über Vieles und Gott und die Welt. Dass sie einen erfolgreichen Strickblog unterhält, erfahre ich erst, als es einmal Probleme mit WordPress gibt und sie beiläufig erwähnt, dass sie derzeit mit der Technik kämpft. Nicole ist über ihren Blog mit einer gigantischen Zahl von Followern vernetzt, die sie um Rat fragen und sich mit ihr zum Handwerk austauschen möchten. So erlebt sie tagtäglich, was „Führen der Zukunft“ bedeutet – nämlich nicht, eine Position per Karriereplanung verliehen zu bekommen, sondern auf Basis einer spezifischen Kompetenz und überzeugendem Content Follower zu generieren und langfristig zu begeistern. Dies geht weder ohne Authentizität noch ohne die wunderbare Fähigkeit, Geschichten zu erzählen. Also strickt Nicole (virtuos und hinreißend!) und berichtet darüber. Und übt damit täglich im Privaten die derzeit stark diskutierten Potenziale der Neuen Arbeitswelt: Follower generieren mit Authentizität und Storytelling.

Vor einigen Jahren haben wir Richard in den Ruhestand verabschiedet. Zu seiner aktiven Zeit zum erfahrenen Projektdirektor gereift war es später seine Aufgabe, sein unendliches Wissen in internen Trainings und Workshops weiterzugeben. In seiner Einladung zur Abschiedsfeier schrieb der scheidende Kollege, er würde darum bitten, keine Geschenke zu bringen. Vielmehr bäte er um Spenden: Richard erzählte ausführlich und bewegend von seinem Brunnenbau-Projekt. Erst da erfuhr ich, dass er seit vielen Jahren seine Urlaube in Afrika verbringt, wo er in kompletter Eigenregie von der Finanzierung über die Planung bis zur Umsetzung eigenhändig – gemeinsam mit einem Team von Helfern – Brunnen baut und andere soziale Projekte realisiert.

Und dann bekam ich neulich eine Einladung von einem unserer ganz jungen Mitarbeiter: Es ging um einen heiteren Artistik-Abend „mit asiatischem Fingerfood“. Junge Mitarbeiter von Siemens, auch Werkstudenten, und ihre Kommilitonen, meist mit asiatischem Kulturhintergrund, haben gemeinsam eine Charity-Intitiative gegründet, um bedürftige Kinder in ihren jeweiligen Herkunftsländern zu unterstützen. Einen dieser Werkstudenten kannte ich persönlich und war tief beeindruckt, was die jungen Leute gemeinsam auf die Beine stellen – komplett selbst organisiert – auch das eine besonders schöne, sinnstiftende Art, Ownership zu leben!

So viele Kollegen könnte ich hier beschreiben, die mit ihrer mutigen Entscheidung, ein erfülltes (Doppel) -leben zu führen, eine ganz besondere Energie und Seele in ihr Unternehmen tragen – auch wenn sie mit ihren kreativen, visionären, bewegenden Aktivitäten nie in einer Mitarbeiterzeitung erscheinen. Da gibt es einen Kreis von Kollegen, die sich – intrinsisch motiviert und ohne Auftrag – intensive Gedanken zum Thema Eigentümerkultur machen, sich regelmäßig austauschen und gemeinsam konstruktiv Modelle diskutieren, „ihr“ Unternehmen behutsam in die “neue Welt” zu transformieren – und das auch in der Freizeit. Und die sich gegenseitig ermutigen, mit kleinen, individuellen Culture Hacks die Grenzen des organisatorisch Machbaren auszuloten, weil sie die Zukunft ihres Unternehmens mitgestalten möchten. Und andere, die mit großem Erfolg ihr Wissen in sozialer Netzwerkkompetenz weitergeben. Und zwar ohne offiziellen Auftrag, und ohne dass dies ihren „eigentlichen“ Aufgaben und Zielen entspräche – einfach aus einem Sendungsbewusstsein, Wissen zu teilen und Silos aufzubrechen.

Diese überraschenden und erfreulichen Begegnungen zeigen mir immer wieder, wie wandlungsfähig und seelenvoll dieser Mikrokosmos Siemens doch ist. Und das in einer Zeit, in der wir das Ende der großen „seelenlosen“, Prozess- und Shareholder getriebenen Konzerne schon an die Wand malen…“Lasst sie gegen die Wand fahren“ – rief neulich einer in einem turbulent-tempramentvollen Meetup zur Neuen Arbeit – „sie müssen untergehen, weil sie die Kraft zur Selbsterneuerung nicht haben.“ (Aber, er hatte auch gesagt, er hätte noch nie ein großes, traditionelles Unternehmen von innen gesehen.)

Bei Lars Vollmer habe ich kürzlich gelernt, dass die Kultur eines Unternehmens nicht aus Menschen, sondern aus den Kommunikationsbeziehungen zwischen den Menschen besteht. Gut, verstanden. Aber, wenn es nur eine ganz geringe Chance gibt, dass Unternehmen eine Seele haben – dann, so will ich gern glauben, besteht sie aus Menschen. Und ich glaube, die Beschaffenheit dieser Seele, ihr Verfassung, ist einer der großen Unterschiede zwischen den derzeit viel bewunderten Startups, die, frisch gegründet noch voller gemeinsamen Erfolgshunger und Entdeckergeist sind – und einem traditionellen Unternehmen, bei dem wir uns allenfalls zum Jubiläum der Gründerperson erinnern – als dem scheinbar einzigen Menschen hinter dem Konzern.

Ich meine, wenn wir unser Unternehmen transformieren wollen, müssen wir die Menschen unseres Unternehmens kennenlernen und verstehen. Übrigens auch die, die die Geschicke unseres Unternehmens bestimmen. Ist eine Pianistin dabei? Eine Leistungssportlerin? Ein Blogger? Wie ist sie zu Siemens gekommen – oder er? Was kann ich von jedem Einzelnen lernen und wie kann ich Vertrauen entwickeln zu dem Menschen, der meine Zukunft als Mitarbeiter mitbestimmt – jenseits von einstudierten Interview-Antworten und Shareholder-Statements? … und hier sind wir wieder bei der Kommunikation, die in der neuen Arbeitswelt authentisch sein muss – auch und gerade von Führungskräften.

…und wenn wir richtig gut sind, dann tun wir künftig mehr, als nur Jobs beschreiben und Aufgaben verteilen: Wir erkennen Potentiale und nutzen die Energie und die Lust zur Mitgestaltung, die schon da ist. Denn im besten Fall ist diese Lust ansteckend, wenn sichtbar wird, was möglich ist. So funktioniert Veränderung – mit denen arbeiten, die wollen und können…und plötzlich weiß jeder, wie er ganz persönlich Ownership leben kann. Meine ganz kleine, persönliche Utopie: Hierarchiefrei hinhören und zuhören und in den echten Dialog einsteigen – und zwar nicht (nur) mit den Evangelisten und Beratern, die derzeit, vom Management berufen, große Unternehmen von oben, von außen getrieben in die Zukunft führen sollen. Sondern den Menschen im Unternehmen zuhören, die die Stärken und Schwächen von innen kennen, und gleichzeitig Lust und Potential haben, die Zukunft mit zu gestalten. Die sozialen Netzwerke, die wir jetzt haben, ermöglichen es, die Kreativität, die Träume und den unternehmerischen Geist der Menschen unseres Unternehmens kennen zu lernen und zu nutzen – jenseits der anachronistischen, bewertenden und vielfach subjektiven Filter von Mitarbeiter- und Zielgesprächen. Das stellt die bisherigen Entscheidungszyklen in Frage, und ich kann mir vorstellen, dass diese womöglich “unstrukturiert” entfesselte Energie dem ein oder anderen Verantwortlichen vielleicht sogar ein bißchen Angst macht – aber es wäre ein Anfang und ein schönes Zeichen der Authentizität der heutigen Entscheider, wirklich bereit zu sein für die nicht nur technischen sondern auch organisatorischen Veränderungen hin zum agilen Unternehmen.

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